按集团总部“改革转型”相关文件要求，咸宁集团大力实施组织架构调整、经营单元重组与调整、非经营性资产盘活、营销市场开拓等。启动新一轮的改革以来，咸宁集团逐步呈现结构更优、活力更足的良好势头。2024年1-6月实现营业收入2517.62万元，同比增长24.59%。完成年度目标的48.76%，实现经营利润-506.53万元，完成年度目标的133.49%。
一、以凸现三级管控、明确主业板块为导向，建立市场化经营架构体系。
（一）突出“三级经营主体”。综合考虑现有业态、地域跨度等因素，按集团总部“三级管控”改革要求，咸宁集团调整完成“6+5”组织架构，即6个经营单元和5个职能部门。打破以往层级管理概念，按照扁平化管理原则，重新设置管理单元。一是撤销集团法务合规部及三级公司财务管理部，成立财务管理部，并将财务作为中台部门，按照“业财融合”的思路，对六个事业部给予专业的财务业务支持；
二是撤销集团企划投资部、三级公司综合办公室、工程运维部。成立综合管理部、党建纪检部和投资开发部，实现职能的合并，本部职能部室5个，子公司职能部室全部撤销；中后台总编制数不超过30人；三是按照合并后的职能管理属性，释放富余人力并按“双向”选择原则充实到一线经营部门，后台部室17人转经营一线，降低了非经营性人员占比，强化了参与一线经营的人力保障。
（二）实施人员结构调整。2024年上半年，咸宁集团严格按市场化改革要求，实施全员“竞争上岗”、“双向选择”。职工总人数从原来的256人下降至147人，其中正式合同制员工从原来的154人下降至120人，劳务派遣工从原来的102人下降至27人，员工总人数净减少109人。一是根据“人岗匹配”和“一人多岗”要求，以“价值贡献”为衡量标准，对重点岗位采取多人竞聘和“双选”的形式进行择优确定，对考核结果靠后、在岗不履职的员工，进行调岗或者分流；二是对照板块职能和重点工作目标，在充分考察专业和能力的基础上，摈弃以前“身份化”和“论资排辈”的旧体制，对部门中层干部进行规范的程序化选拔，并赋予“结果产出”任务进行考核和刚性兑现；三是对经营板块严格实施“职业经理人制”，尝试“事业合伙人制”，优先内部选拔。关键岗位的管理人员通过猎聘外部引进（2024年上半年已通过猎聘外部引进2人）。
（三）加大绩效考核力度。2024年，咸宁集团按照市场化改革要求，强化绩效考核，调整考核体系。一是从经营实际出发设置三级经营单元的红线目标、基准目标、奋斗目标，通过“揭榜挂帅”确定三级经营单元负责人，并实施“职业经理人”制，强化经营主体责任自主经营，自负盈亏。同时与“职业经理人”签订年度经营目标责任书，加大绩效考核的刚性兑现；二是中后台职能部门取消员工原年收入为“12+X月”的薪酬模式，按“一岗一策”原则试行差异化薪酬与绩效体系，并按积分制强化考核，将岗位职责内重点工作任务、相关奖励、重大临时性工作和集团整体业绩完成情况，与绩效工资全部挂钩；三是实施薪酬绩效标准化。为实现规范化考核，咸宁集团组织编写可操作性的考核手册，按照分层、分类原则，把基础工资兑现条件、重点任务量化清单、绩效刚性兑现审核流程，进行全面标准化。
（四）优化财务风控体系。为整合和理顺财务体系，咸宁集团自2023年底开始筹划，实施财务管理双线并行和风险控制新模式。一是财务管理部财务人员以原有公司法人为核算边界满足外部监管需要，以三个法人主体出具法人报表并处理相关财务管理系列工作；二是将原有部分财务人员，通过业财融合管理模式下放到指定的经营单元，全面负责各个经营单元内部财务管理和考核。试行财务人员上一线，严格按权责发生制要求建立具有指导性的经营分析体系。三是加大对三级经营单元的授权力度，将产品定价、成本采购、人员管理等日常经营行为全部授权经营单元自主管理。四是明确经营资产边界。通过明确经营性资产的具体归属边界，让各事业部找准经营主攻方向，同时为“三独立”实施创造基本条件；五是总体控制充分授权。通过人员的“优化组合”、全员竞争上岗，重新组建核心团队，给予各事业部充分授权，并在总体控制各事业部收入和毛利率的基础上，将人事建议权、成本采购权与市场定价权等下放至各事业部自主管理。
二、以资产“经营创效性”为衡量标准，实施经营结构体系改革与调整。
针对历史遗留问题多、非经营性资产占比大、资产配置与经营能力不匹配、经营收入尚不能覆盖经营成本的现状。2024年，咸宁集团按照“一项目一方案”原则，以置换移交、转变用途、合作经营等方式，加大处置力度，拟定资产盘活实施方案，实现经营结构体系改革与调整。
一是剥离非经营性资产盘活，坚定不移地完成闯王文化园、九宫山污水处理厂的资产移交。二是提档升级投资盘活。改造萝卜市集为开放式区域，做实商业、民宿、工坊、文创、小吃等商户的招商工作，盘活萝卜公社商业街资产。三是争取地方政策支持盘活。争取温泉开发经营权和客运线路特许经营权等优惠政策支持，谋划启动九宫山交通大转运和温泉开发，盘活船埠游客中心建筑群。四是协商地方政府资产划入盘活。与咸宁市政府协商解决澄水洞131景区资产权属问题，将“新建设”与“旧景区”相融合，盘活131军旅小镇资产。五是经营合作盘活。将分布在云中湖各处的酒店资产统一合作联营，盘活闲置酒店资产，提升资产使用效益，赚取联营利润。六是资产确权盘活。加快入口服务区、邮电休养所产权确权办理，完成九宫山国土休养所、九宫山中心学校、铁四院等资产的置换和确权办证。
三、以旅游产品时代化特点和需求为核心，进行景区提档升级与改造。
为适应新时期新旅游形式的需要，提升经营质效，实现经营性资产有效创利率，咸宁集团按旅游产品的时代化市场需求进行景区提档升级与改造。
一是萝卜公社重新定位。将萝卜公社景区收费入口后移形成三个区域后，对整个景区进行全面升级和形象重塑。将现有的萌宠乐园进行改造升级，打造咸宁地区独一无二的“动物王国”，填补咸宁地区动物园空白，以突出体现萝卜公社景区的核心吸引力。并利用现有的项目资源，打造精致独特的萝卜乐园、搭建聚娱乐和教学于一体的游玩及研学场景，形成“六大新玩法、六大新场景、五类新体验”的景区新形象。同时以“萝卜嘉年华”大型活动为媒介，打造萝卜产业链与农村特色产业合作经济平台，达到“增玩法、增场景、增人气”目的。
二是树立九宫山旅游新品牌。鉴于九宫山景区淡旺季明显现状，在纵向业务趋于饱和（旺季火爆）情况下，突破横向延伸的“瓶颈”（淡季时间长、游客少），增设新玩法、打造新场景，如轻极限运动、体育赛事运动、实景滑雪与浪漫赏雪、帐篷露营、秋季观星、特色美食等。并谋划合作经营，将分布在九宫山云中湖各处的小酒店资产进行统筹，与知名酒店品牌进行租赁经营或合作联营，提升酒店资产使用效益。通过一系列经营性调整，2024年1-6月九宫山景区实现营业收入698.75万元，GOP率达6.02%，完成年度目标的107.47%；非门票收入占比64%，完成年度目标的135.73%；人事费用率27.24%，完成年度目标的72.05%。
三是集聚整合资源打造新平台。按照“一盘棋、一平台”思路，对九宫山旅游资源进行统一整合，与数旅集团合作在“游湖北”平台下建设九宫山智慧景区系统和一部手机游咸宁的九宫山目的地平台。一是全面整合线路产品，将咸宁区域现有旅游资源，包括滑雪、温泉、康养、奇观（隐水洞）、古迹（赤壁古战场）等有机整合形成路线产品，打造旅行社资源集聚新平台；二是全面整合酒店、民宿、餐饮、商品、门票等创利点。并结合高海拔“云中湖”、高品质避暑地、高落差自然景观、多品种珍稀植被，打造九宫山全季旅游目的地新平台；三是将萝卜公社周边农特产品、鄂南文化、民居民俗进行整合，以“萝卜嘉年华”大型活动为媒介，打造萝卜产业链与农村特色产业合作经济新平台。
四、以营销体系改革与调整为重点，强化创新经营的“龙头”保障。
2024年，咸宁集团通过组织架构改革与调整，实现对营销队伍的深度整合，现已形成品牌营销和市场销售相结合的营销格局。一是品牌形象建设与营销。通过“萝卜嘉年华”、“一起过龙年”以及相关体育赛事主办与承办，强力引流，提升湖北文旅品牌影响力；积极与咸宁广电、梓山湖影视、极目新闻等媒体合作，开展冠名宣传和踩线游活动，通过不断曝光九宫山和萝卜公社提升景区知名度；同时通过抖音、小红书、微信公众号等线上平台，建立立体营销体系。二是专场活动与销售。陆续策划“九宫山千人云中宴”“石龙峡创演”“大型实景马术表演+花海旅游节”“天空之伞”“肆意放粽·乐享田园”“奇幻灯光秀·万国来潮情景演出”“稻田音乐节”等专场活动，实现游客量和收入双丰收。三是市场拓展与增效。增加武汉、江汉平原、黄石、黄冈、江西和湖南等地市场渠道，直接签约旅行社43家。与聚游签订美团、携程等平台包销合同。
下一步，咸宁集团将按照集团总部关于高质量发展工作部署，从思想和观念层面破局，进一步深化改革提升经营活力，进一步改革创新提升经营质效，进一步融合互促提升党建实效，立足新阶段、贯彻新理念、创造新模式、运用新技术，全面推进咸宁集团经营提质增效，实现咸宁集团高质量发展！
