2024年以来，荆门集团深入贯彻落实集团总部关于深化国企改革和推动高质量发展的各项决策部署，全面推进改革深化提升行动，充分调动“人”这一核心要素的积极性，聚焦三项制度改革，有效激发了企业活力，催生了内生动力。

一、坚持能力决定位置，“能上能下”焕发新面貌

一是重塑管控体系，增强造血能力。按照“集团总部管资本、二级公司管资产、三级公司管运营”的思路，严格按照总部三级管控体系的要求，结合荆门集团实际，对组织架构进行了调整优化，将原有的7部2室精简合并成5个部室，集团本部编制压缩至30人，本部部门数量减少55.6%，本部人员编制精简43%，搭建了职能综合、机构精简、人员精干、运行高效的管理体系。

二是创新管理模式，强化管控能力。大力推行“轻重分离”，将集团资产（除地产外）由三级公司持有上移至二级公司持有，三级子公司同类资源整合、同类业务整合，将地产板块置业（楚云、楚泽）公司定位为重资产型，景管、酒管、商管划分景区、酒店、商业街三大板块实行轻资产运营，三级独立运营单元实现了专业化、市场化，主责主业更加凸显，“造血功能”更为强劲。

三是优化人才结构，提升竞争能力。首次开展了荆门集团员工工作岗位双向选择工作，打破一切限制，将所有岗位面向员工抛出，员工可填报本部及子公司两个同层级意向岗位，自主决定是否服从调剂，集团中层管理人员聘用由集团党委决定，本部部室及子公司岗位人选由各负责人决定。同步开展个人意愿调查，统筹做好员工思想动员，引导全体干部职工理解改革、参与改革、支持改革。双选工作是荆门集团成立以来规模最大、难度最高、涉及人数最多的一次人事改革，也是创口最小、稳定有序、成效明显的改革。通过开展双选，122个岗位、161人成功双选上岗，集团本部与子公司、各子公司之间员工流动12人，有效打通了上下交流通道，实现了干部队伍的合理流动和良性循环。

二、坚持效率决定用工，“能进能出”集聚新动能

一是坚持岗变薪变，科学分配。按照“全员起立、公开双选、人岗相适、择优上岗、末位淘汰”的指导思想，对双选工作中岗位变动的员工结合现有岗位，合理调整薪资档次，此次双选共涉及薪酬变动13人，其中薪酬调减10人（集团中层管理人员1人）、调增3人；通过开展双选，员工离职5人、退职1人，打破了“干部能上不能下、员工能进不能出、薪酬能增不能减”的怪圈，有效调动了干部职工干事创业的积极性和创造性，人事改革取得实质性成效。

二是坚守契约精神，规范管理。全面落实经理层成员任期制和契约化管理，层层签订《荆门集团经理层成员2024年度经营业绩责任书》，根据集团总部下达的2024年度经营目标任务，结合经理层分工，按照经营效益指标、关键性控制指标和管理控制指标三类，科学划分指标任务，合理设置目标分值，深化公司管理层成员的岗位意识和主动意识，为经理层全面完成经营业绩指标“加码”，持续激发管理层内生动力。与此同时，各子公司经理层成员与集团全面签订“三书”，实现了经理层成员任期制和契约化管理全覆盖，形成管理闭环。

三是坚定分类对待，健全体系。根据员工不同岗位，实行年薪制、岗位绩效工资制+宽带薪酬制、协议工资制三类薪酬制度，为具有发展潜力的员工提供薪酬晋级的空间。建立了管理人员、专业技术人才的多通道职级体系，制发了《荆门集团专业技术岗位聘任管理暂行办法》，在财务、工程等专业领域按照技术、技能、服务序列，实行市场化定薪，畅通人才发展路径。在合理控制工资总额的情况下，将收入分配向景管、酒管公司经营一线倾斜，运营、市场开发一线部门正副职、主管匹配至对应级档后，薪档上调一档，充分彰显了前台为王、经营为王。

三、坚持贡献决定薪酬，“能增能减”激发新活力

一是聚焦价值创造，调动干部积极性。秉承工效联动、增效“赛马”的原则，牢固树立业绩贡献导向，充分发挥经营业绩考核指挥棒作用，探索制定了《荆门集团子公司负责人经营业绩考核与薪酬兑现管理办法（试行）》《荆门集团子公司负责人年度综合考核等次评定管理办法（试行）》，根据不同的子公司板块，科学核定4家子公司主要负责人年薪标准值，实施指标量化、分类考核，并设置超额绩效奖励，完善了子公司负责人激励约束机制，实现了“业绩升、薪酬升、业绩降、薪酬降”。

二是立足科学管控，提高劳动效率。坚持工资预算管理、总量水平调控，强化成本管控意识，逐级健全工资总额“年初预算、月度跟踪、季度通报、年度评价”机制，将荆门集团总量调控与各子公司自主分配相结合，按照工资总额与效益联动机制确定工资总额预算，坚持“效益决定、效率调整、水平调控”的原则，规范和调整工资分配结构建立反映劳动力市场供求关系和企业经济效益的工资决定与增长机制，调整不合理的收入分配差距，切实提升劳动效率。

三是做优绩效考核，提升新质生产力。坚持向管理要效益，不断完善收入分配与绩效考核挂钩的激励约束机制，建立了岗位价值和业绩导向的员工薪酬体系，对集团本部员工实行“月度考核、月月评比、季度兑现、年度分配”的绩效考核机制，将5个职能部室的绩效与部门重点工作、4家子公司经营业绩、荆门集团年度考核结果“三挂钩”，公开考核分数，兑现绩效系数，合理拉开差距，努力实现“岗位增值、员工增收、企业提质”。